To smile about

Monty Python Supervisory Board meeting – Scene from Wonderful World of gravity

zoomsquare – Immobilien Österreich

Dieses Frühjahr begab sich zoomsquare in der Person von unserem Investor und Mentor Wolfgang Bretschko für eineinhalb Monate ins Silicon Valley und nach San Francisco samt Bay Area. Nach Hause brachte er für uns die neuesten Trends für Hightech Immobilien-Startups, etliche weitere wichtige Inputs und vor allem eine Erkenntnis: Auch jenseits des großen Teichs wird nur mit Wasser gekocht und zoomsquare befindet sich mit den US-Kollegen absolut auf Augenhöhe.

Bei zoomsquare gilt schon seit jeher das Motto stets über den Tellerrand zu schauen, neue Trends zu erkennen und andere, oft unkonventionelle Ansätze auf ihr Potential zu prüfen. Genau diese Suche nach Inspiration und Innovation führte unseren Investor Wolfgang Bretschko bis vor wenigen Wochen an die Westküste der USA, genauer gesagt nach Silicon Valley und die Bay Area, so etwas wie das „heilige Land“ für IT-Startups. Neben Google, Facebook & Co. tummeln sich dort schließlich noch über 10.000 weitere, großteils weltweit führende Hightech-Firmen.

Neue Zugänge als Schlüssel zum Erfolg in der Immobranche

Der ideale Nährboden also, um sich auch in Sachen Real-Estate und Suchmaschinentechnologien für die Zukunft fit zu machen. Als jahrelanger Styria-Vorstand verfügte Wolfgang Bretschko über die entsprechenden Kontakte um im Silicon Valley für zoomsquare schnell Fuß zu fassen. „Die nächsten Treffen ergaben sich dann ganz schnell on the fly. Gerade im Startup-Ecosystem agiert man hier sehr unkompliziert und hilfsbereit.“

Was Bretschko hier bei seinem Recherche-Trip und auch weiterhin am meisten reizt: „Gerade in stark besetzten Märkten wie etwa der Immobilienbranche gelingt es jungen Startups trotzdem immer wieder mit frischen Ideen und neuen Zugängen sehr erfolgreich zu sein. Diese Ansätze, bei denen ein Problem von einer anderen Seite angegangen wird, sind für mich irrsinnig spannend.“

Lovely fürs Handy & mit Roomhunt gemeinsam zur Luxus-Wohnung

Einer dieser Kandidaten, dem er u.a. einen Besuch abstattete, war Lovely, eine höchst erfolgreiche US-Immobiliensuche, die ihren Fokus fast ausschließlich auf ihrer Mobile-App hat und erst vor wenigen Wochen für 13 Millionen Dollar über den Ladentisch ging. Einen anderen, ebenfalls sehr spannenden, Zugang bietet hier roomhunt.com. „Sie ermöglichen, dass man sich gemeinsam eine teure Wohnung leisten kann die normal nicht finanzierbar wäre und gleichzeitig dafür auch den passenden Kandidaten findet. Plötzlich kann sich der Normalverbraucher also die Luxuswohnung leisten — quasi Studenten-Wg’s für Erwachsene“, schmunzelt Bretschko. Ein Konzept, das gerade angesichts steigender Wohnungspreise in Österreich eine Überlegung wert ist.

zoomsquare auf Augenhöhe mit US-Startups

Unsere Kollegen von roomhunt.com, die im Jänner 2014 gestartet sind, befinden sich laut Bretschko übrigens circa in der gleichen Entwicklungsphase wie wir. „zoomsquare braucht sich hier aber ganz sicher nicht verstecken und befindet sich absolut auf Augenhöhe. Was die Substanz und die dahinter liegenden Technologien oder die Vision angeht, sehe ich zoomsquare sogar schon ein Stück weiter.“

Auch für B2B interessante Immo-Lösungen

Aber nicht nur für den Endkunden, sondern auch für die Branche wird in den USA bereits an der Zukunft gebastelt. Ein spannendes Projekt ist hier für den Ex-Styria-Vorstand u.a. smartzip.com. „Sie bieten Maklern ein Tool, bei dem die Wahrscheinlichkeit errechnet wird, wann und wo jemand sein Haus verkaufen wird. Dank ausgeklügelten Datenanalysen wir hier also im Prozess viel früher eingehakt.“

Nachdem also die ersten Startups vor Ort genauer unter die Lupe genommen wurden, festigte sich Bretschkos genereller erster Eindruck zur US-Startup-Branche: „Viele Probleme und Herausforderungen sind da wie dort gleich, einige Aspekte sorgen allerdings dafür, dass Startups aus den USA oft noch die Nase vorne haben.

Mehr Mut zum Risiko

Was für ihn sofort ins Auge stach, war eine ausgeprägte „Just-Do-it“-Mentalität: „Drüben wird nicht lange gefackelt. Wer dort eine tolle Idee hat fragt nicht nach dem OB sondern nach dem WIE man sie umsetzen kann. Auch im weitere Prozess kann man sich von dieser hemdsärmeligen Herangehensweise durchaus einiges mitnehmen.“

Warum es Startups hierzulande im Vergleich zu ihren US-Kollegen deutlich schwerer haben, liegt für Bretschko nicht selten am finanziellen Rahmen: „In den USA ist schlicht deutlich mehr Geld für innovative Ideen vorhanden. Dort ist es für viele Leute selbstverständlich, in ein interessantes Projekt Risikokapital zu stecken, vor allem auch in anderen Größenordnungen. In Österreich findet hier gerade langsam ein Umdenken statt, wo wir aber erst am Anfang stehen.“

Grantler-Mentalität adé, Drive olé

Was für Bretschko Österreich und die USA und hier wieder Silicon Valley im Besonderen unterscheidet: „Dort herrscht neuen Geschäftsideen gegenüber generell ein positives und neugieriges Klima, was an sich schon ein positives Setting schafft. In Österreich mit seiner vorherrschenden Grantler-Mentalität, wird Neues oft kritisch hinterfragt und schnell einmal abgetackelt, weil das so doch nicht funktionieren kann.“ Nur weil an der West Coast das Glas tendenziell also halb voll ist, heißt das, so Bretschko, aber noch lange nicht, dass geträumt wird: „Konzepte werden genauso hart auf ihr Potential geprüft. Mehr finanzielle Mittel bedeutet schlicht, dass sich auch der Analyseprozess, was eine Idee taugt, schon auf einen hohen Level befindet.“

Sein Resümee nach knapp eineinhalb Monaten fällt für den Top-Manager jedenfalls mehr als positiv aus: „Meine Erwartungen wurden nicht nur erfüllt, sondern wirklich übertroffen. Gerade auch für zoomsquare konnte ich in diesen Wochen sehr viel mitnehmen, was wir jetzt Zug um Zug in unsere Überlegungen mit einbauen werden.“ Silicon Valley steht bei Wolfgang Bretschko auf alle Fälle auch 2015 schon fix ganz oben im Kalender, wenn es wieder darum geht, bereits  die nächsten Trends und Innovationen ins Auge zu fassen.

Link to Post »

The Guardian

theguardian: It’s time to be entrepreneurial in digital news and break the shackles of print
A leading voice in European media says print and digital can’t work together – but are publishers prepared to take that risk?

Media companies around the globe have tussled with the question for the best part of 20 years. How do you manage a fast-turning wheel fuelled by growing audiences on an expanding array of platforms, alongside a resource-hungry engine that has been tuned by years of experience with the certainty of deadlines and finite pagination? How do you combine a traditional print news operation with an emerging digital proposition?

The dilemma has been played out again this month with the leak of the New York Times’ internal report on digital innovation within its business. But yesterday, one seasoned European media player gave his answer: you don’t.

A year ago, Wolfgang Bretschko left the group board of the Austrian media house, Styria Group, publisher of the regional daily newspaper Kleine Zeitung. Since then he has become an angel investor after spending time in Silicon Valley, exploring digital media startups. He’s passionate about a future where digital content production – by users as well as media groups and startups – and digital content consumption will continue to see exponential growth.

Yesterday, Bretschko explained the evolution of his thinking over the last 12 months to an audience of European media executives in London. The Institute for Media Strategies brought together about 40 directors representing traditional media in Scandinavia, Germany, Austria and the UK for a conference at the Telegraph Media Group’s offices.

The cocktail of opinions was enriched by presentations from Axel Unger of IDEO – on how to create a culture of “design thinking” in business innovation – and Hansi Voigt, charismatic founder and editor-in-chief of the Swiss media startup Watson.ch. Unger spoke of the need for empathy with audiences, while Voigt suggested focusing on storytelling in the most engaging format possible.

Yet when Bretschko took to the stage, his message was simple. Media groups need to “face the reality that the best days of the newspaper industry are over” and take a new approach to digital innovation.

“Mixing old and new doesn’t work,” he said. “Scaling down one element of a business while developing another won’t work – there are different key performance indicators (KPIs). You won’t find people who can do both.”

Bretschko urged media companies to set up separate business units focused on innovation and create an “incubation programme” to support the growing numbers of startup media companies in the US and Europe. There are some 4,900 digital media startups looking for funding on the US site Angel List alone. The theme of entrepreneurship was consistent throughout his talk: “If you want managers to be entrepreneurial, give them budget and time. Make your managers entrepreneurs. Give them the chance to really act like an entrepreneur.”

But many CEOs and editors have clung to the virtues and values of a parent print brand and hesitated before unleashing what they fear will be potentially unruly, contradictory, digital offspring on the world.

In parallel, there has been longstanding frustration in boardrooms across Europe at the difficulty of implementing cultural change – the introduction of digital thinking, storytelling and workflows – to newsrooms of clever, articulate, sometimes contrary, and always independently-minded, journalists.

There’s also the financial reality: the mismatch in scale between digital revenue growth and falling print revenue losses – even in the continental press where newspaper subscription is often a larger proportion of print revenue than in the UK.

“It is not very likely that we will be able to compensate the losses in print advertising with digital advertising,” said Dietmar Schantin, co-founder of the Institute for Media Strategies.

“At the same time it is also not very likely that we will be able to compensate our losses in print subscriptions with digital subscriptions.

“Looking at that scenario, we need to devise totally new ways to make money from our core product content as well as create new products and services that can be offered to our customers under the parent brand or new brands.”

In terms of circulation revenue, digital app sales have helped. Similarly, experiments with paywalls and metered access models have generated welcome new income where publishers have confidence in their media brand and unique content is compelling enough a proposition to persuade people to part with money.

For ad revenue, executives at yesterday’s event saw potential in brand content marketing – providing creative digital “solutions” for traditional advertising clients through the likes of native advertising – but not without concerns about editorial integrity.

There are no right answers in the news industry, just a multiplicity of different possible models. Spinning out a digital operation from a print “legacy” businesses has been tried; the results have been mixed. But for Bretschko, the argument for action is undeniable: “If you are not willing to try, or aren’t prepared to fail, you will find it hard to innovate.”

Link to post »

Medium

Medium: How to successfully manage a dying-industry. Facing the reality and destiny of the newspaper business opens new perspectives and opportunities.

San Francisco and the Silicon Valley are the hot spots in terms of innovation and starting up new companies, which might disrupt whole industries worldwide. I had the opportunity to stay in the city for some weeks. I dipped a little bit deeper in the daily life of the city and its inhabitants, and used the Bart and the Caltrain, which connects the City with the hot spots of innovation, frequently. I also loved to spend some time in Coffee Shops . By doing so I recognized what the Bart, the Caltrain, and Coffee Shops have in common. All three can be very crowded, you will find almost everybody using a smartphone, laptop or iPhone and hardly anyone is reading a printed newspaper.

The printed newspaper has disappeared from (the) public space. Smartphones, iPads and laptops are dominating the public scenery, they are ubiquitous, just 7 years after the launch of the first iPhone and 4 years after the launch of the iPad.

Nothing better illustrates , that the printed newspaper is sailing through troubled water. The readers are shifting to new platforms, advertising customers have more and more choices. There is an oversupply of ad space, which will increase. And last but not least hundreds of startups try to innovate on a daily basis, designing and launching new products and services, based on the nearly almost infinite opportunities the internet and new technologies, like cloud services, are providing them. They all compete with the traditional business model of the daily newspaper and offer readers, users and advertisers new products and opportunities.

Facing these developments, you do not have to be a visionary , to realize that the best days of the printed newspaper are over. More than that, in the next 10 to 15 years the printed paper will disappear not only from public spaces, it will disappear from our daily breakfast table and our daily life.

Which leads me to the main question.

How can a dying industry be successfully managed?

How can a business from which you known that it will not be sustainable over the next 15 to 20 years be managed? How can talented people be kept on board?

What can be seen in today’s newspaper companies is mainly calculated optimism. Managers deny the facts, hope that times will get better again and the storm will cool down. Business plans are made which are based on wishful thinking rather than facts and figures. This approach is humane, but it does not help to control the situation. I fear it makes the situation even worse.

So what can be done in such a situation?

# 1 Face the reality and destiny of the newspaper business

The first and most important step is to face reality. When the fact is accepted by the responsible management that the best days of the printed newspaper are over and that the business model of the printed daily paper will not last longer than for the next 10 to 15 years, then a decent plan, how to down scale the business year by year, can be elaborated. A concept can be developed how to deal with the employees. A program can be set up to help them find other job opportunities. Employees can be trained to start their own business and so on.

The moment the management accepts the reality of limitedness of the business model of the printed newspaper, it will start to become creative in how to handle the situation in a proactive way. They will probably find new ways they haven’t thought of before. They stop to be defensive, because they stop to fight against reality. The measures will not be driven by calculated optimism. And the people they are responsible for will realize that the management team sees what’s going on around them. The management will reclaim control over the situation by having a reasonable plan for a controlled soft landing.

A second option is to sell the business and to hand over the problem to somebody else. It’s not a bad option for the owner of the news paper at all. The probability to find somebody, who is willing to buy is high, newspapers are still strong brands. Decisions are not always based on a pure economical assessment. There will be a Jeff Bezos out there for at least the strong brands among the newspapers. But this is no solution for the newspaper itself and the underlying problems of the business model.

The weakest option is to neglect reality and base all energy on calculated optimism and wishful thinking.

# 2 Setup a separate business unit for new business and innovation

Facing reality and scaling down the business may sound solely defensive. As described above, it is the opposite of a defensive approach. The management is proactively handling the situation, it is in drivers seat and not just reacting. The second important step is to setup a separate business unit for new business and innovation. This business unit has to be completely independent from the legacy business organization. To scale down a business and grow a new business are different tasks. Very often these tasks are mixed, and the same management team and the same organizational unit are responsible to scale down and to build up. Different people are needed, different skills and tools to manage a startup than legacy business. The focus of the one organization is to scale down the focus of the other to build new business. If these tasks are mixed, failure is unavoidable. Neither the company will be successful in scaling down the legacy business nor it will successful in building a new business from scratch. People who can do both are a very rare species. To be successful in both areas, focus and dedicated resources are needed.

# 3 Hire the right people for both tasks

Last but not least, the right people have to be hired to manage both tasks, scaling down the legacy business and building new business opportunities, both in a professional and responsible manner. One has to keep in mind, that this process will occupy the company the next 5, 10 maybe 15 years.

Following these three steps
– facing the reality and destiny of the newspaper business
– setup a separate business unit for new business
– hire the right people for both tasks

the newspaper company will have a good probability to transform the legacy part of the business and to safeguard the brand and brand value. Furthermore the employees of the company are treated in a fair and open manner, new perspectives can be elaborated.

It is always better to be prepared and in drivers seat, than just a victim of unpredictable market forces and developments!

It is a tricky way, but worth to go. What is the alternative?!

Link to Post »

Wirtschaftsblatt

Wirtschaftsblatt: Von den Medien ins Immobiliengeschäft: Wolfgang Bretschko, Ex-Vorstand des Medienkonzerns Styria ist zum Business Angel geworden und hat sich zusammen mit Geizhals-Gründer Marinos Yannikos mit 20 Prozent und einer „mittleren sechsstelligen Summe” am Immo-Start-up Zoomsquare beteiligt. „Wir sind Business Angels im klassischen Sinn: Wir bringen Geld, Erfahrung und unser gesamtes Netzwerk”, sagt Bretschko.

Mehr als nur Kapital

Mit der Investition ist die Immo-Suchmaschine für 1,5 Jahre ausfinanziert – das Kapital sei jedoch bloß die Grundlage, sagt Bretschko: „Ein Venture Capital-Geldgeber will schnelles Wachstum und einen lukrativen Exit in drei Jahren. Ich bin hingegen überzeugt: Ein Investment in Start-ups ist ein Marathon und kein Sprint.”

Es gehe darum, ein innovatives, junges und dynamisches Unternehmen auf seinem Wachstumsweg zu begleiten und bei jedem neuen Meilenstein mit Rat und Tat zur Seite zu stehen: „Die Vision ist wichtig, die konkrete Ausgestaltung muss man flexibel entscheiden können.”

Das Ziel von Zoomsquare ist, mit innovativer Immobiliensuche Transparenzin einen politisch regulierten und behäbigen Markt zu bringen. Der Fokus liege dabei auf dem Suchenden – daher wolle man keine werbefinanzierte Plattform werden oder Exklusiv-Inhalte für Makler bieten, sagt Gründer Andreas Langegger.

Bretschko will Zoomsquare aktiv unterstützen, jedoch auch bei anderen Firmen als Business Angel tätig sein: „Es gibt viele innovative Ideen in Österreich.

Auslands-Expansion und App

Das Start-up Zoomsquare bietet eine innovative Form der Immobiliensuche im Internet: Zoomsquare durchstöbert das Internet nach Inseraten, die den persönlichen Vorlieben des Users entsprechen – von Preis und Größe bis hin nach genauer Lage und der Entfernung von der Arbeit.

Die bekannten Immobilien-Plattformen stellen keine Konkurrenz dar, vielmehr liefert Zoomsquare Gratis-Traffic für diese Websites, wie Langegger sagt. „Der nächste Expansionsschritt wird der Weg ins Ausland sein.“ Noch 2014 soll der Dienst außerhalb Österreichs kommen – Deutschland wäre möglich, „liegt aber nicht in unserem Fokus“, wie Langegger sagt. Auch die Zoom-square-App soll in den kommenden Monaten starten.

Der Dienst ist derzeit gratis, angedacht ist eine Premium-Version für Immo-Suchende mit zusätzlichem Content. Auch die Daten der Suchenden ließen sich vermarkten, etwa für Bauträger.

Zum Artikel »